——“中国建筑”摒弃老传统走集约型增长新路之启示
“中国建筑”在没有占有国家大量资源、没有政策性保护的完全开放的市场竞争中，用30年的风雨历练，发展成为中国建筑地产行业的龙头企业。其间固然有中国建筑行业高速发展的因素，更与他们持续改进项目管理紧密相关。
国有企业是国家经济的脊梁，中央企业也被称作是“共和国长子”。国务院国资委要求中央企业“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”，而一贯走粗放型经济增长路线的我国建筑业，若想彻底摒弃传统老路，将企业做强做优，势必面临着如何提升管理水平、走集约型增长新路的课题。
2011年实现营业收入4828亿元、净利润192亿元、预计营业规模将位居全球建筑承包商第一名、素有国内建筑业领军企业之称的“中国建筑”，对此课题从实践和理论两方面给出了精彩的回答。
中国建筑工程总公司董事长易军认为，在纵向上，市场化是建筑行业发展的主线。市场化的一个根本特征就是竞争，这是市场经济优胜劣汰的绝对法则；市场化的另一个特征是分工与协作。今后，分包的程度会更加复杂化、专业化，对总承包管理也随之提出更高的要求。在横向上，全球化是市场竞争的方向。国际一流的建筑企业必将携带资本、管理、技术优势，与国内企业一起，在国内和国外两个市场上纵横驰骋、一争高下。为了那一天的到来，中国企业必须未雨绸缪，不断提升项目管理的国际竞争力。
专业化、区域化、标准化、信息化、国际化的“五化”策略，是“中国建筑”确定的“十二五”发展的重要举措。标准化是指推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理。具体在管理层面，就是推行价值观念、决策体系、组织体系、管理模式的标准化；在业务运营层面，就是推行商务模式、生产模式的标准化以及业务运作体系、资源配置体系的标准化，进而实现管控模式标准化、商业模式标准化、组织架构标准化、薪酬体系标准化、生产经营管理标准化。在“五化”梯次推进中，“标准化”处于承上启下的重要位置，是加强管理的基础、提高效率的手段。
易军表示，近年来，“中国建筑”的规模扩张和资源限制之间的矛盾越来越凸显。在此局面下，企业一方面要加强资源的整合和建设，另一方面要以项目管理标准化为手段，提高项目管理的效率，促进集约化发展。
项目管理标准化——建筑业工业化发展的必然
标准化一直伴随着现代工业的发展进程，是提高效率的重要途径。福特汽车在1913年创造的流水线生产方式就是标准化提高效率的经典案例：福特通过流水线生产，使每辆T型汽车的生产效率提高了4488倍。麦当劳的成功案例也为服务业提供了样板：麦当劳的规模扩张之快令人惊叹，但它同时能保障全球所有门店品质的统一，原因就是麦当劳实现了品牌、服务、质量和管理的标准化。
当然，建筑业在本质上属于承揽业，和一般的工业、服务业有着巨大的行业差异。建筑业对劳动力高度依赖，也具有一定的手工业特征。但不可否认的是，工业化是建筑业的发展方向，很早就体现在学术研究、产业政策、行业实践等方面。我国在上世纪50年代即开始探索建筑工业化的课题，工厂化制作、工厂化装配已经在某些建筑类型中得到初步实现。住宅产业化作为住宅发展的一个重要方向，其本质含义即是标准化、工业化。
英国的建筑业非常发达，在国际上有着深刻的影响。但是在上世纪的90年代中后期，英国建筑业对质量和效率进行了深刻的反思。引发反思的是两个著名的报告：1994年的莱瑟姆报告《施工团队建设》及1998年的伊根报告《重新思考建筑业》。反思的结果之一就是：建筑行业要向制造业学习，走标准化和工业化道路。
而建筑生产的工业化发展必然伴随着管理的变革，项目管理的标准化是这种变革的应有之意。因此，从行业发展的角度来看，标准化是建筑业工业化发展的必然特征，实施标准化是项目管理的必然措施。
标准的持续创新——项目管理标准化的核心
标准化管理是一个不断持续改进的PDCA循环，由四个互相关联的环节组成，即制订标准、实施标准、检查考核、修订标准。标准的水平根本性地影响着标准化管理的成效。
中国建筑股份有限公司副总裁王祥明介绍说，中国建筑股份有限公司在2009年年底发布了第一版《项目管理手册》，在全系统进行了宣贯和实施，2011年又修订了第二版《项目管理手册》，在2012年发布实施。各下属企业也根据自身情况，出台了配套实施手册。
“实践之树常青”，标准的制订不是一劳永逸的，必须结合实际实行动态改进和创新，以始终保持标准的科学性、合理性和先进性。
在项目管理标准的修订中，最重要的是要把项目管理实践中的经验和教训充分反映到新的标准中。现在很多企业非常重视知识管理，所谓知识管理就是把经营管理中所需要的、所产生的知识进行收集、整理、共享的管理活动，而经验和教训是知识的重要内容。标准化管理可以把项目管理过程所产生的经验、教训等知识，通过标准化文件的方式加以体现，实现知识的不断积累和共享。
在粗放管理的年代，很多企业对隐性的知识资源重视不够，很多经验没有得到总结和共享，一些花钱买来的教训没有被汲取。创新是企业发展的灵魂，而创新必须建立在对经验、教训不断总结、积累和共享的基础上。在以往的实践中形成的知识不会因为项目的结束或人员的流动而流失，加强知识管理，使项目管理经验和教训不断地集中在企业层面，不断地纳入到管理标准中，实现横向的共享和纵向的传承，这既是项目管理标准化的要求，也是打造学习型企业、智力密集型企业、创新型企业的基本要求。
项目管理标准化——发展方向是实现集约化
集约化是转变经济发展方式的必然要求。我国在十四大会议上就提出了“促进整个经济由粗放经营向集约经营转变”，的思路；国资委在日前举办的“中央企业开展管理提升活动视频会议”上也明确提出，要实现中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。
所谓粗放型经济增长方式，也称外延型经济增长方式，主要依赖资金、物资、劳动力等生产要素的投入，片面追求数量、速度和规模的扩张。所谓集约型的经济增长方式，也称内涵型经济增长方式，则是依靠生产要素质量的提高、资源的优化配置、科学的管理、科技的投入，实现经济发展的高品质和高效率。
标准化是集约化的重要基础，集约化是标准化的发展方向。随着经营规模的持续扩张，在资源有限的条件下，以科学的管理模式为有效支撑，进一步优化要素的投入方式，提高存量资源的利用效率，是提高项目管理效率的必然选择。王祥明表示，当前，中国建筑股份有限公司的任务比较饱满，正是沉下心“练内功”、进一步夯实基础管理工作、完善管理体系、向集约化管理转型的大好时机。
2001年以来，中国建筑股份有限公司一直在不断探索、实施“法人管项目”，“法人管项目”的本质就是要加强项目集约化管理，主要是推行物资采购集中、分包集中和资金集中的“三集中”制度，做到了合理授权、集中管理，取得了很好的效果。
资源的集中优化配置是项目管理集约化的基本要求。资源的优化配置是提高项目管理效率的重要途径，而集中又是实现优化配置的前提。
资源的集中是为了在所有项目上实现优化配置，而要实现优化配置，企业层面就必须具有很强的资源配置能力。我国建筑业的改革发展过程中，一些建筑企业实行了项目经理承包制，资源几乎全部沉淀、固化在项目部层面，企业层面失去了控制和调配资源的能力，企业的职能无法实现，导致企业的竞争力越来越弱，甚至最终倒闭。
如果企业层面调配资源的能力不足，就会影响项目正常的生产和管理秩序，其后果也很严重。因此，资源的集中必须和企业层面的调配能力相互协调。如果企业不重视这种协调关系，在企业后台能力不足的情况下，盲目收权，片面地将经营管理的责任强加在项目部和项目经理身上，导致项目部层面责任过重而企业层面责任不落实，就会产生责权利关系在企业和项目部之间的另一种失衡。
提高生产要素的素质是项目管理集约化的重要内容。工程项目的生产要素包括人、材、机、资金、知识等内容，其中人是最活跃的因素。随着工程的复杂程度不断加大、技术含量不断增强，建筑业也不断地向智力密集型发展，项目管理人员的素质愈发重要，如何进一步提高项目管理人员的素质和劳务队伍的素质是我们必须重视的问题。
由于近年来我们经营规模的迅猛扩张，人力资源显得愈发紧张，提高每个项目管理人员的素质进而提高劳动生产率是解决人力资源问题的一个重要途径。项目经理的能力无疑在很大程度上决定着项目管理的成败。今后的市场竞争中，谁拥有充足的、高素质的劳务资源，谁就拥有竞争优势。集成管理是项目管理集约化的主要特征。建筑企业的项目管理可以分为企业对项目的管理（企业层级的项目管理）、企业对项目部的管控、项目部的项目管理（“围墙内”的管理）。以前，我们更多的是把目光放在后两个方面上，而对企业层级的项目管理关注不够。企业层级项目管理的主要任务就是对所有项目进行集成管理，是企业“战略管控”的一个重要体现。
集成管理就是要站在企业的角度，以战略的眼光，统揽全局，将所有的项目放在一个整体的管理框架下，统一、协调地管理所有项目，以实现企业的整体目标。事实上，上世纪80年代中期以来，学术界就开始研究项目集成管理的问题，其中最具有实际意义的就是对“多项目管理”的研究。“多项目管理”是针对企业中实施的多个项目进行全生命周期的管理。如果说，“项目法施工”和“法人管项目”主要是着眼于对企业层面和项目部层面之间纵向关系的协调，那么“多项目管理”则主要着眼于通过企业层面的集成管理而实现各个项目之间的横向协同，从而实现企业的整体目标。
本报记者尚丹宁
来源：中国建设报